Векторы приоритетов
Яркий пример — Черниговский кластер Agricom Group. Состояние посевных площадей (а это 10 тыс. Га на территории 11 сельсоветов) и, собственно, самих хозяйств «АгроИванивка АГ», «Агробиоз» и «Красное-Инвест» откровенно желали лучшего. Впрочем, мы были готовы к этому, и решили приостановить дальнейшее увеличение земельного банка, чтобы и в кратчайшие сроки наладить продуктивную работу. Сосредоточились на главном: квалифицированных кадрах, инновациях и выстраивании отношений с местными общинами.
Кадры. Привлечение агрономов и технических специалистов в нашей ситуации было недостаточно, поэтому мы должны «усилить» и соответствующие направления — закупки, логистики, финансов и инженерно-техническое — в главном офисе. Чтобы сплотить территориально-разрозненный коллектив, ввели в компании своеобразное ноу-хау — когда урбанизированные офисные работники выезжают из Киева на поля и имеют возможность лично принять участие в посевной или уборочной компаниях, иными словами — почувствовать вкус и сущность работы агрария.
Инновации. Качественное управление невозможно без контроля. В то время в компании уже был введен ряд информационных продуктов, которые позволяли отслеживать местонахождение и контролировать расход топлива сельхозтехники. Фактически, мы должны были только внедрить имеющиеся технологии на территории Черниговского кластера. На базе геоинформационной системы создали карты блоков, половей и паев. Местные административные офисы были интегрированы в систему корпоративной системы внутренних коммуникаций, синхронизировано большинство бизнес-процессов, в том числе финансовых и логистических. Еще одним важным пунктом «дорожной карты» был и комплекс по инвестиционным проектам по модернизации технической базы предприятий. Это касалось как парка подвижной техники и агрегатов, более современные экземпляры которой закупались и частично были переброшены с Белокуракинского кластера, так и элеваторного комплекса, первая линия которого была запущена в октябре, благодаря чему мы получили мощности в 22 000 т хранения.
Общины и пайщики. До создания Черниговского кластера Agricom Group местные предприятия не слишком активно поддерживали инициативы местных общин, не заботились об их развитии. Кроме того, мы получили в наследство долги по выплате арендной платы пайщикам. Понятно, что восстановление доверия к предприятиям, как к ответственным сельхозпроизводителям, было еще тем вызовом. Впрочем, мы к нему отнеслись очень ответственно. Прежде всего отказались от выращивания культур, которые истощают почву. Обеспечили качественный севооборот для сохранения плодородия и полностью перешли на использование щадящих для окружающей среды технологий. В центре внимания Agricom Group — налаживание хороших взаимоотношений с общинами, представители которых работают и в дальнейшем будут работать в кластере. Поэтому в прошлом году мы реализовали ряд социальных проектов и выделили средства на модернизацию инфраструктурных объектов. Рассчитавшись с пайщиками за долги предшественников, мы повысили размер арендной платы до 4,5%.
Выбирая приоритеты развития компании, каждый руководитель должен сам определять направления движения. На примере Черниговского кластера Agricom Group уже видит положительные результаты принятых решений и использования вложенных ресурсов. Финансовый эквивалент инвестиций выражается в миллионах долларов, окупаемость которых идет по графику, однако для меня лично не менее ценны и дивиденды в виде доверия местных жителей. Партнерские отношения с общинами — это залог того, что мы на протяжении многих лет будем успешно работать вместе. И в результате в выигрыше останется каждый.
В условиях, когда закупочные цены на сырье постепенно приближаются к себестоимости, первоочередным для агробизнеса является повышение экономической эффективности. Исходя из опыта работы Agricom Group с теми хозяйствами, которые нуждались в усовершенствовании, должен отметить: помимо финансовых инвестиций, важным является организация их эффективной деятельности и построение качественных и долгосрочных отношений с персоналом и местными общинами.